SolutionScience #035 | Discovery : les besoins derrière les besoins

Qu'est-ce qui se passe si vous ne faites rien ?

On travaillait en 2022 sur un très gros deal CDP Twilio Segment pour un constructeur automobile allemand. Super projet, quelques cas d'usages déjà définis par une agence, et un CMO avec qui on avait passé pas mal de temps à construire une relation franchement solide autour du projet et de la stratégie marketing. Les réunions se passaient vraiment bien, les besoins étaient clairs, le budget existait, bref, sur le papier, tout avait l'air de marcher comme sur des roulettes !

Sauf que comme sur un vélo d'appartement Décathlon, on pédalait dans la semoule.

Le deal avait cette texture particulière qui donne l'illusion du mouvement : beaucoup de réunions « constructives », des workshops techniques réussis, des échanges passionnants avec les équipes... mais tout restait désespérément statique. Pourquoi ? Parce qu'il faut des décisions pour faire avancer un deal.

C'est une conversation en off (qui vaut certainement des dizaines de réunions formelles) qui a tout changé. Je le dis souvent à mes copains AEs : il faut aller serrer des paluches et boire des cafés avec les clients. En grattant un peu, en posant les bonnes questions au bon moment dans le bon couloir, on a compris un truc que plusieurs semaines de discovery « classique » n'avaient pas capté : si le projet CDP ne passait pas, un projet interne, chahuté par le business mais porté par l'IT allait prendre beaucoup plus de place dans les mois à venir. L'IT allait récupérer le contrôle technique des opérations marketing. Et pour ce CMO, ce n'était pas un problème technologique : c'était un problème de territoire, voire de survie professionnelle.

Si tu es SE, tu le sais... Souvent, un projet interne IT est comme un enfant difficile : tout le monde voit le problème... sauf les parents.

En réalité, le vrai projet n'était pas un projet CDP ! C'était un projet de défense territoriale face à un rival CTO qui attendait son heure depuis deux ans. Dans les coulisses, l'IT ne voulait surtout pas de notre solution.

Toute notre stratégie a changé ce jour-là. Twilio Segment, c'est sur le papier une CDP qui couvre toute la chaîne de valeur de la donnée client : la collecte, le streaming temps réel, la transformation, le processing et l'activation. On aurait pu continuer à la projeter comme ça. On a choisi de ne surtout pas la positionner comme un remplacement du projet interne de l'IT, mais comme un accélérateur technologique qui venait l'enrichir, en dotant leur solution existante de services que le marketing réclamait, tout en amplifiant la valeur de ce que l'IT avait construit.

Concrètement, ça a voulu dire mettre en place un streaming Kafka pour traiter l'ingestion d'événements en temps réel, ce que leur solution interne était en réalité incapable de faire (malgré les affirmations contraires de l'IT). Et utiliser nos APIs pour mieux gérer le traitement des golden records, presque uniquement accrochés au CRM et incapables de réconcilier les autres identités connues par les systèmes internes et externes.

Difficile et même inconfortable. Assez éloigné des besoins initiaux tels qu'ils avaient été exprimés en discovery. Mais quand on a compris le vrai problème, la solution s'est construite autour de lui, et non l'inverse.

Tout ça parce qu'on avait fini par poser la question que personne ne pose : qu'est-ce qui se passe si vous ne faites rien ?

Cette phrase fait peur. C'est la première chose à comprendre !

Elle fait peur au SE qui ne veut pas paraître agressif, elle fait peur à l'AE qui préfère avancer dans le brouillard plutôt qu'entendre une réponse qui remet en question ses projections de quarter. Et elle fait parfois peur au prospect lui-même, parce qu'une bonne réponse implique d'avoir réfléchi sérieusement à ses propres problèmes !

Résultat : on ne la pose pas. À la place, beaucoup de SEs font ça :

SE : — Donc, Monsieur le prospect, quels sont vos besoins principaux sur ce projet ?

Prospect : — On veut du temps réel, une intégration native avec notre CRM, de la segmentation avancée, un reporting consolidé, une API ouverte, et idéalement quelque chose qui s'intègre à notre stack existante sans trop de dev.

— (note consciencieusement) Très bien. Et en termes de volumes ?

— On a environ 2 millions de profils, 50 millions d'événements par mois.

— Génial, notre solution peut parfaitement gérer tout ça ! Et votre timeline ?

— On voudrait être live pour Q3.

— Super, c'est très clair, merci Monsieur le prospect. Je vous prépare une démo personnalisée avec toutes ces informations.

Et voilà : on repart avec une liste de courses, l'impression d'avoir bien fait son travail, et en fait aucune idée de pourquoi ce projet existe, ce qui l'a déclenché, ce qui se passe si ça ne se fait pas, et si quelqu'un dans cette organisation a vraiment envie que ça avance.

Cela n'est pas de la discovery.

Il y a aussi peut-être une culture du « on est là pour vendre » qui pousse à éviter tout ce qui pourrait créer de la friction dans un cycle de vente important. L'idée implicite (jamais formulée mais toujours présente) qu'un prospect doit être caressé dans le sens du poil. Ce qui est une erreur, parce que les prospects aiment en réalité être challengés, à condition que ce soit fait avec une intention réelle de les aider. Un interlocuteur qui sent que tu réfléchis vraiment à ses problèmes s'ouvre. Il dit des choses qu'il n'avait pas forcément prévu de dire. Et même parfois des choses qu'il n'avait pas encore formulées pour lui-même.

Quand un prospect arrive avec une liste de besoins fonctionnels, il t'a en fait donné la réponse sans t'avoir donné la question.

La réponse, c'est ce qu'il pense vouloir. La question, c'est ce qui l'a amené là : le problème réel, le contexte organisationnel, l'événement déclencheur, les enjeux politiques ou business qui rendent ce projet urgent aujourd'hui.

J'adore parler de la notion de « besoin derrière le besoin ».

Illustration terrain :

SE : — Vous m'avez parlé de segmentation avancée. Vous faites quoi aujourd'hui pour segmenter ?

Prospect : — On exporte des CSV depuis le CRM et on les envoie à l'équipe data qui fait des requêtes SQL.

— Et ça prend combien de temps ?

— (soupir) Entre trois et cinq jours selon la charge de l'équipe et des routines.

— Et pendant ces trois à cinq jours, vos campagnes sont à l'arrêt ?

— (autre soupir, plus lourd) Disons qu'elles sont... en attente.

— Ça arrive souvent ?

— Toutes les semaines.

— Et ces campagnes en attente, vous avez une idée de ce que ça représente en volume d'opportunités manquées ?

— (hésite) On a calculé une fois. Sur notre segment premium, chaque semaine de retard sur une campagne d'activation, c'est environ 60 000 euros de revenus qu'on ne génère pas.

— Donc sur un semestre, en comptant les semaines où vous êtes bloqués...

— (finit la phrase) C'est à peu près 350 000 euros. J'ai le chiffre quelque part dans un slide qu'on a présenté au CEO il y a deux mois.

— Et qu'est-ce qu'il a dit, votre CEO ?

— (silence) Il a dit qu'il faut régler ça.

— Et si dans six mois rien n'a changé ?

— (long silence) Moi j'ai une conversation difficile. Et lui il va confier la résolution à Michel, notre CTO.

Voilà. On vient de passer d'une fonctionnalité d'export et de segmentation à un problème business réel avec un enjeu personnel concret. Ce n'est plus une liste de courses : c'est critique.

Un SE qui s'arrête à la liste de besoins fait de la prise de commande. Un SE qui creuse jusqu'à la question fait de la discovery. La différence se voit sur le win rate à la fin de chaque quarter.

J'ai pas mal réfléchi à plusieurs façons de poser la question sans braquer le prospect. La question directe fonctionne dans certains contextes mais elle ne fonctionne pas partout. J'ai trouvé trois façons de l'amener naturellement.

1. La projection temporelle à deux ou trois ans

« Imaginons qu'on se retrouve dans deux ans sans avoir rien changé à la situation actuelle. Comment vous décririez l'état des choses ? »

Cette formulation projette le prospect dans un futur imaginaire assez proche mais où l'inaction a eu le temps de produire ses effets. Elle laisse l'interlocuteur construire lui-même le scénario catastrophe, et en général, les scénarios qu'on construit soi-même sont toujours plus convaincants que ceux qu'on nous présente sur un slide.

Ce qui est remarquable avec cette approche, c'est que les problèmes que le prospect se force à voir sont souvent des problèmes qu'il n'avait pas encore formulés à l'horizon des prochains mois ! Des situations qui passent de « gênantes » à « ingérables » avec le temps et qui deviennent des cauchemars si on ne les adresse pas. Le futur a cette qualité particulière de rendre les problèmes beaucoup plus concrets que le présent.

2. L'ancrage sur les tendances sectorielles

« Dans votre secteur, on voit de plus en plus cette tendance (X) se produire. Si vous n'adressez pas cela (Y) maintenant, comment vous vous positionnez par rapport à ça dans dix-huit mois ? »

Cette formulation change le camp de qui met la pression : ce n'est pas toi le méchant éditeur qui menace le prospect, c'est le marché qui a ses propres opinions sur la question ! Elle te positionne en tant que SE qui comprend le contexte sectoriel, pas juste le catalogue de fonctionnalités de ta solution.

Attention : pour que ça fonctionne vraiment, il faut que tu sortes cela avec un substrat crédible, sinon ça ressembles juste à un article sur Les Échos ou Stratégies. Le prospect le sent immédiatement.

3. Le coût de l'inaction formulé en opportunité manquée

« Qu'est-ce que ça vous permettrait de faire que vous ne pouvez pas faire aujourd'hui ? » Puis, une fois la réponse obtenue : « Et si vous ne pouvez pas faire ça dans les douze prochains mois, qu'est-ce que ça vous coûte ? »

Cette formulation en deux temps est plus douce : elle commence par l'opportunité avant d'arriver au coût. Elle est particulièrement efficace avec des interlocuteurs qui ont du mal à formuler leurs problèmes en termes négatifs ou qui travaillent dans des cultures d'entreprise où nommer un problème ressemble dangereusement à admettre une faiblesse.

Ce qui est remarquable, c'est que c'est souvent le prospect qui pose lui-même le diagnostic, avec ses propres chiffres. Ce chiffre-là vaut dix fois plus que le même sorti d'un slide de ROI préparé en amont... parce qu'il lui appartient.

Parlons maintenant de discovery et en particulier d'un sujet qui énerve souvent.

Dans beaucoup d'organisations commerciales, la discovery est considérée comme le territoire de l'AE. Le SE arrive après, pour la démo, pour le POC, pour les questions techniques. Aïe aïe aïe...

Laisser un AE faire la discovery sans SE, c'est comme envoyer quelqu'un faire un bilan de santé sans médecin. Il revient avec des notes et un ressenti global. Ce n'est pas un diagnostic : c'est une impression.

Ce modèle produit des cycles de vente souvent très pauvres. Et ce n'est généralement pas la faute de l'AE : c'est une erreur de design organisationnel, un héritage d'une époque où le SE était principalement un démonstrateur technique.

La conversation ressemble souvent à ça :

AE : — (avant le call) Écoute, c'est un premier call de discovery, reste un peu en retrait. Je gère la relation, je poserai les questions sales. Toi tu prends des notes et tu interviens si ça devient trop technique, ok ?

SE : — D'accord. Et si j'entends quelque chose d'intéressant sur leurs problèmes d'usage ?

— On verra après le call.

(Pendant le call, l'AE présente le SE comme un type qui est là pour les choses techniques. Le prospect mentionne en passant que son équipe data passe trois jours par semaine à faire des manipulations manuelles que personne ne comprend vraiment.)

(Le SE prend des notes. L'AE parle de vision et d'intégration sans couture.)

(Après le call)

AE : — Bon, je pense qu'on a ce qu'il faut pour préparer une démo.

SE : — Tu as capté le truc critique sur l'équipe data ?

— Quel truc critique ?

Ce n'est pas un problème d'AE : c'est un problème de modèle.

Un SE comprend les vrais problèmes d'usage : les problèmes réels qui se manifestent dans les workflows business et techniques quotidiens. Il entend, derrière une liste de fonctionnalités demandées, les enjeux organisationnels et politiques qui les sous-tendent. Il repère le détracteur technique avant que l'AE ait eu le temps de le croiser. Et il crée une forme de confiance différente : une confiance de « compréhension » que la relation commerciale seule ne produit jamais.

Les AEs qui ont compris ça invitent leur SE en discovery dès le premier call sérieux. Et le travail d'équipe est bien plus puissant comme cela.

Ce que tu peux faire dès maintenant :

1. Pose la question mais prépare-toi à la réponse. Si ton prospect te répond « franchement, on s'en sort très bien sans rien changer », c'est une information précieuse. Ça ne signifie pas que le deal est mort, ça signifie que tu as du travail à faire sur la conscience du problème avant de parler de solution. Un prospect qui n'a pas mesuré le coût de l'inaction n'est pas prêt à décider : il est prêt à assister à des démos et à te remercier chaleureusement avant de ne rien faire. Par exemple, pour une grande majorité des opportunités Data et CDP sur lesquelles j'ai bossé en avant-vente, le prospect pouvait déjà faire ce que la CDP promettait si on l'écoutait.
2. Utilise la projection temporelle. « Dans deux ou trois ans, sans rien changer, comment vous décririez la situation ? » Laisse le silence faire son travail après la question. Les meilleurs insights sortent souvent dans ce silence. Résiste à l'envie de le remplir !
3. Remonte toujours du besoin au problème. Une liste de fonctionnalités est un point de départ, certainement pas une destination. Derrière chaque besoin exprimé, il y a un problème qui l'a généré. Derrière ce problème, il y a souvent un enjeu organisationnel ou politique que le prospect n'a pas encore formulé clairement. C'est là qu'il faut creuser.
4. Revendique ta place en discovery. Formule-le en termes business : deals perdus, cycles fortement allongés, propositions mal calibrées. Les arguments business ouvrent des portes que les arguments de rôle ferment. « Je pense que je devrais être impliqué plus tôt » est juste une opinion. « Les trois derniers deals qu'on a perdus, on n'avait pas capté les vrais enjeux en discovery » est un argument factuel.

Un prospect qui n'a pas de réponse à « qu'est-ce qui se passe si vous ne faites rien ? » n'a peut-être pas encore mesuré l'ampleur de son problème. Il a peut-être une liste de besoins, éventuellement une curiosité technologique, voire une initiative lancée parce que son CEO a vu une démo vision dans une conférence et a trouvé ça « très intéressant ».

Mais il n'a pas encore fait le chemin entre le besoin exprimé et le problème réel.

Ce chemin, tu peux l'aider à le faire. C'est d'ailleurs probablement la chose la plus utile que tu puisses faire en discovery.

Les besoins derrière les besoins, c'est là que se trouvent les vraies réponses. Et pour y accéder, il faut poser les questions qui font (un peu) peur.

À commencer par celle-là. Qu'est-ce qui se passe si vous ne faites rien ?

Et toi… tu as déjà posé cette question et obtenu une réponse qui a complètement changé ta lecture du deal ?

Merci d'avoir lu jusqu'ici ! Chaque vendredi, SolutionScience arrive dans ta boîte avec un numéro comme celui-là, avec les vraies questions du terrain. Si tu n'es pas encore abonné, c'est le moment. Et si tu connais un AE qui pense encore que la discovery lui appartient entièrement, transfère-lui ce numéro. Tu lui rendras service avant qu'il l'apprenne à ses dépens.

À vendredi prochain.

Philippe